一、引言

“商業(yè)模式”的概念為分析航空公司管理問題提供了新的思路。通過對航空公司自身的商業(yè)模式進行研究，可以發(fā)現(xiàn)航空公司在價值創(chuàng)造過程中的薄弱環(huán)節(jié)，從而彌補自身不足，提升自身的競爭力。通過研究世界其它各種航空公司商業(yè)模式和商業(yè)模式創(chuàng)新，有利于我國航空公司學(xué)習(xí)先進的商業(yè)模式，改進自身的商業(yè)模式。商業(yè)模式的研究還可以為航空公司制定符合自身狀況的發(fā)展戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

依據(jù)Bieger與Lottenbach的說法，商業(yè)模式能夠用以下簡單的語言進行定義：商業(yè)模式是對一個公司、企業(yè)或某一產(chǎn)業(yè)在市場上創(chuàng)造價值的方式的描述。商業(yè)模式是一個概念性的工具，它包括一組元素和它們之間的關(guān)系，并可以表示公司獲利的邏輯；商業(yè)模式描述公司提供給一個或者若干客戶群的價值，以及公司和其伙伴網(wǎng)絡(luò)所組成的體系結(jié)構(gòu)，這個體系結(jié)構(gòu)致力于創(chuàng)造、營銷和送達這個價值和關(guān)系資本，并以產(chǎn)生利潤和可維持生存的收入流為目的。

二、世界航空公司商業(yè)模式類型

商業(yè)模式的組成要素在模式內(nèi)部必須保持一致，收益機制必須與核心產(chǎn)品及產(chǎn)品所傳達的顧客利益保持一致。盡管不同商業(yè)模式的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)差異巨大（其中一部分航空公司關(guān)注新的收益機制，例如從非航空性服務(wù)中獲取收益，另外一些公司十分重視品牌機制的建設(shè)并努力把它們的品牌效應(yīng)轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域或分支機構(gòu)），但在航空公司業(yè)可以識別出四種主要的商業(yè)模式，即網(wǎng)絡(luò)型航空公司模式、地區(qū)性航空公司模式、低成本航空公司模式與包機航空公司模式。

1、網(wǎng)絡(luò)型航空公司商業(yè)模式

通常網(wǎng)絡(luò)型航空公司的目標是用完整的供應(yīng)鏈提供全球航空運輸網(wǎng)絡(luò)，以及用覆蓋范圍廣泛的網(wǎng)絡(luò)與遍布世界的休息室提供無縫隙的客戶關(guān)懷。干線或樞紐航空公司至少要控制一個樞紐，并且是全球航空聯(lián)盟的主要成員。它們主要的戰(zhàn)略成功要素是樞紐的運營管理、復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)管理、提供無縫隙的顧客服務(wù)與對聯(lián)盟的管理。

網(wǎng)絡(luò)型航空公司在選定某一機場作為樞紐時，通常需要考慮樞紐所在地區(qū)的母市場規(guī)模、樞紐機場地理位置以及樞紐機場的基礎(chǔ)設(shè)施水平。美國西部航空公司（American West）在拉斯維加斯（Las Vegas）所服務(wù)的主要是休閑旅行市場。在這里很難用高頻率的航班來吸引商務(wù)旅客。比利時航空公司（Sabena）在布魯塞爾（Brussels）的樞紐，處于荷蘭皇家航空公司（KLM）在阿姆斯特丹（Amsterdam）的基地機場與法航（Air France）在巴黎（Paris）的兩個基地機場之間。目前在樞紐上出現(xiàn)的競爭，使得樞紐的運營管理面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)。低成本航空公司通過吸引對價格敏感，原來使用網(wǎng)絡(luò)型航空公司服務(wù)的旅客，對骨干航空公司的綜合生產(chǎn)模式產(chǎn)生了威脅。

從系統(tǒng)的角度考慮，網(wǎng)絡(luò)管理是對飛機流與旅客流進行控制的過程。其主要由航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計、飛機循航規(guī)劃與飛機指派等職能組成。另外，它也包括傳統(tǒng)的收益管理職能，例如定價與座位控制。一些航空公司把這種捆綁功能稱為“資源規(guī)劃”。航空公司整合性越高以及對其流程的管理越有效，它們就越能在需求與供給之間取得平衡。中樞輻射式網(wǎng)絡(luò)管理的復(fù)雜性包括與基礎(chǔ)條件相關(guān)以及與過程相關(guān)的復(fù)雜性。

網(wǎng)絡(luò)型航空公司的產(chǎn)品主要分為三個層次，其中處于核心位置的“安全”是所有運輸服務(wù)產(chǎn)品的基本品質(zhì)；處于中間層的為有競爭力的價格、全球市場的可達性以及飛行的可靠性；最外層的為航班頻率、個性化的顧客關(guān)懷、始終如一的知情權(quán)服務(wù)等。處于外圍的二個層次，每個航空公司可以根據(jù)自己的市場定位與目標市場的選擇進行不同程度的差異化。網(wǎng)絡(luò)型航空公司經(jīng)常采用“常旅客計劃” 作為提高忠誠度的重要手段。但大多數(shù)航空公司提供的計劃十分相似，而且大多數(shù)常旅客是多家計劃的成員，所以就有這樣的問題，哪家航空公司的常旅客計劃比別家公司具有更多的優(yōu)勢呢？并且通常航空公司所做的計劃如此復(fù)雜，以至于它們本打算獎勵的那些乘客因復(fù)雜而感到沮喪。

隨著聯(lián)盟日益成為網(wǎng)絡(luò)型航空公司發(fā)展趨勢，聯(lián)盟管理問題越來越重要。然而，究竟戰(zhàn)略聯(lián)盟是刺激了新的市場需求，還是簡單地擠占了另一家戰(zhàn)略聯(lián)盟的市場份額，這仍然是一個問題。問題不僅在于聯(lián)盟能使成本節(jié)約到哪種程度，還在于加入或退出聯(lián)盟所需的成本。轉(zhuǎn)換信息技術(shù)平臺、整合系統(tǒng)、規(guī)范商業(yè)流程，花費時間和精力召開協(xié)商會議，這些都需要大量成本。加入戰(zhàn)略聯(lián)盟對于小的航空公司成本太大，尤其是那些因此需要轉(zhuǎn)換信息技術(shù)平臺和系統(tǒng)的小航空公司。

2、地區(qū)性航空公司商業(yè)模式

在某種程度上地區(qū)性航空公司不能自成一個類型，因為它們經(jīng)常通過協(xié)議與網(wǎng)絡(luò)型航空公司協(xié)作，以及為聯(lián)盟的干線航空公司提供類似支線航空公司的服務(wù)。但是，越來越多的地區(qū)性航空公司開始服務(wù)于自己的點對點航線，并且運營自己的地區(qū)性樞紐，例如前十字航空（Crossair）。地區(qū)性航空公司服務(wù)于縫隙市場，其經(jīng)常是唯一服務(wù)于某機場的航空公司，例如Bolzano機場的提洛爾航空。

地區(qū)性航空公司商業(yè)模式的成功依賴于有效且精益的生產(chǎn)過程，運營的低復(fù)雜性（這要求它們必須在公司內(nèi)部保持靈活性，時刻監(jiān)控它們的成本結(jié)構(gòu)）；定義、開發(fā)、控制與保護縫隙市場的能力；以及在為自然條件惡劣或只有短跑道的小機場提供服務(wù)時應(yīng)具備的技術(shù)。

3、低成本航空公司商業(yè)模式

自1998年以來，低成本航空公司市場份額持續(xù)增長，尤其是在中短程航線上。低成本航空公司不僅僅是價格更加低廉。它們遵循自己特定的商業(yè)模式，這種模式的主要特征是完全放棄對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的利用。它們經(jīng)常從某一個干線機場開始運營，并僅服務(wù)于點對點航線。這些機場的特點是收費低。它們經(jīng)常是中心城市的輔助機場，例如倫敦的斯坦頓機場（Stansted），距法蘭克福（Frankfurt）很近的哈恩-哈茲拉客機場（Hahn-Hundsruck）。使用這些收費較低的機場不僅可以帶來成本上的優(yōu)勢，并且由于這些地區(qū)的交通流量有限，同時也可以降低延誤的風(fēng)險。這些措施的實施可以用較低的成本提供簡潔的流程操作。較短的中轉(zhuǎn)時間（通常不到20分鐘）與較低的分銷成本（電子客票、互聯(lián)網(wǎng)銷售）也是這種模式的重要成功要素。多數(shù)情況下，低成本航空公司不培育自己的運輸流。它們不開辟新市場。它們寧愿集中精力盡最大可能占領(lǐng)現(xiàn)有市場的市場份額。[4]

但并不是所有的低成本航空公司都遵循美國美西南航空公司所創(chuàng)立的理想的低成本運營模式。美國的Jetblue航空公司的成功就在于其模仿的是美西南的核心與精髓部分，同時又加以創(chuàng)造，所以消費者認為它是與美西南不同的低成本航空公司。雖然沒有頭等艙和公務(wù)艙，也不提供飛機上的午餐晚餐，但是每個座位前都有一個小電視，可以實時自由選擇電視頻道。在航線網(wǎng)絡(luò)布局上，也多為遠程航線。

4、包機航空公司商業(yè)模式

自加拿大3000航空公司（Canada 3000）陷入困境后，傳統(tǒng)的包機航空公司似乎已經(jīng)消亡。越來越多的包機公司被大型旅游運營商所有。這些旅游運營商把包機公司視為它們價值鏈上的一個完整部分。這種整合允許它們在整個價值鏈上獲得更大的利潤份額。包機航空公司的成本結(jié)構(gòu)也較低，并且它們的座公里成本經(jīng)?？梢酝统杀竞娇展酒?。包機航空公司主要服務(wù)于假日旅游地，由于沒有規(guī)則的運輸流，大多數(shù)包機公司只運營周末航班。

包機航空公司商業(yè)模式的成功主要依賴于有效且精益的生產(chǎn)過程，較低的成本結(jié)構(gòu)；優(yōu)質(zhì)且合理的服務(wù)；持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)；與旅游運營商的整合。全球歷史悠久的第一大包機公司--德國康多爾（condor）航空公司，是托馬斯?庫克旅游集團的成員。該公司成立于1955年12月，1956年3月正式掛牌經(jīng)營。60年代被德國漢莎航空公司兼并，1992年與南方航空公司合并，1998年加入新成立的托馬斯.庫克集團，承擔該假日旅游集團的主要航空運輸業(yè)務(wù)。[5]

三、世界航空公司商業(yè)模式發(fā)展趨勢

在航空公司商業(yè)模式發(fā)展變化的過程中，可以識別出如下的發(fā)展趨勢：

1、網(wǎng)絡(luò)型航空公司商業(yè)模式采納低成本商業(yè)模式的部分要素，使自身的商業(yè)模式得以改變。例如瑞士航空（Swiss），從老的瑞士航空（Swissair）與十字航空（Crossair）的余留部分發(fā)展起來的瑞士國有航空公司，其用低成本航空公司無虛飾的理念提供相對較低的票價。但是，它們?nèi)耘f像個網(wǎng)絡(luò)型航空公司一樣運營，在蘇黎世擁有一個國際樞紐。其仍舊提供商務(wù)艙服務(wù)，這意味著由于配餐與運營的高復(fù)雜性帶來的較長的周轉(zhuǎn)時間。

2、傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)型航空公司商業(yè)模式要素也正逐步融入低成本航空公司商業(yè)模式中。低成本航空公司正在逐步擺脫純粹意義上的原有模式，提供一些只有在網(wǎng)絡(luò)型航空公司身上才會出現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)。類似JetBlue和Airtran之類的航空公司將朝向一個“中間市場”發(fā)展，即提供高于低成本市場的產(chǎn)品和服務(wù)。這實際上也形成了低成本航空公司的另一種全新的發(fā)展模式。以部分極具有特色的服務(wù)和產(chǎn)品來吸引高端客源，同時讓那些對價格敏感的市場覺得選擇該公司是物有所值。創(chuàng)新的服務(wù)和產(chǎn)品再加上能夠負擔得起的價格讓部分低成本航空公司脫穎而出。在航空自由化較早的國家，低成本航空公司市場已經(jīng)逐漸飽和，這迫使它們運營更長的航線，有一些公司已開始運營了中樞--輪輻結(jié)構(gòu)航線網(wǎng)絡(luò)。德國的柏林航空公司雖然是自我標榜為低成本航空公司，但在運作中轉(zhuǎn)聯(lián)程業(yè)務(wù)時已經(jīng)成為了歐洲的前行先驅(qū)，并且已經(jīng)建立了自己的樞紐。

3、地區(qū)性航空公司商業(yè)模式將進一步分化。部分地區(qū)性航空公司將與網(wǎng)絡(luò)型航空公司進一步整合，例如奧地利航空集團與提洛爾航空。其余的一些地區(qū)性航空公司（大部分規(guī)模較?。繕藢⒓杏谔囟ǖ膮^(qū)域。通常它們都能獲得這些地區(qū)的財政資助或補貼，例如Dolomiti航空。另外一些剛剛開展業(yè)務(wù)的地區(qū)性航空公司，試圖引進新的業(yè)務(wù)模式，包括引進低成航空模式以及在地區(qū)與地區(qū)間的經(jīng)營模式，如以瑞士波恩為基地的Intersky航空，其用沖8-300型飛機在波恩以外的市場運營，其所提供的票價也非常低。

4、傳統(tǒng)的包機航空公司主要往三個方向演化，一是試圖轉(zhuǎn)型為低成本航空公司，二是與網(wǎng)絡(luò)型航空公司加強合作，三是強化與旅游運營商的整合。一些獨立的包機公司試圖轉(zhuǎn)型為像Hapag Lloyd一樣的低成本航空公司。甚至有些從屬于強大的旅游運營商的包機公司開始銷售單個座位。很長一段時間以來，包機運營采取與其它區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)航空公司整合運營的模式，如瑞士航空、芬蘭航空。網(wǎng)絡(luò)型航空公司經(jīng)常把它們長航線上的某些地區(qū)作為副產(chǎn)品，以非常低的價格提供給包機航空公司。通過這種發(fā)展方式，傳統(tǒng)包機航空公司的運營越來越集中于長航程的休閑市場，這些市場低成本航空公司沒有能力飛抵而網(wǎng)絡(luò)型航空公司又不愿飛。因此，包機航空公司的機隊中長航程飛機所占的比例越來越高。

四、對我國航空公司商業(yè)模式發(fā)展的啟示

1、差異化服務(wù)產(chǎn)品，建立服務(wù)品牌

航空公司所提供的服務(wù)產(chǎn)品，應(yīng)該與其競爭者有所不同，并且應(yīng)努力在實現(xiàn)差異化的途徑上強調(diào)質(zhì)量和創(chuàng)新。例如，航空公司所提供的常旅客計劃除了能及時兌現(xiàn)之外，應(yīng)清晰易懂，不能過于復(fù)雜，并能在眾多競爭對手所提供的類似服務(wù)中脫穎而出。航空公司所創(chuàng)立的品牌必須是支撐得住的、名副其實的，能改變顧客對航空公司的體驗。一個支撐得住的品牌應(yīng)該是一致的。名副其實意味著品牌承諾應(yīng)該是航空公司可以兌現(xiàn)的，否則僅一個牌子是遠遠不夠的。互聯(lián)網(wǎng)通過給顧客帶來更多的選擇和信息，在這個新環(huán)境中，品牌此時一定會扮演一個更加重要的戰(zhàn)略角色，它使航空公司建立起“以信用為基礎(chǔ)”的營銷體系，這一營銷體系能夠為顧客提供充足的信息，以便他們選擇適合其需要的產(chǎn)品或服務(wù)。

2、制定靈活的戰(zhàn)略，提高對變化環(huán)境的適應(yīng)性

航空公司需要制定靈活的雙重戰(zhàn)略，即集中于長期可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略和集中于短期的生存和危機管理戰(zhàn)略。靈活性戰(zhàn)略的制定可以使航空公司適應(yīng)本行業(yè)與生俱來的高變化性和高不確定性。這種不確定性與經(jīng)濟低迷、低成本航空公司的快速深入發(fā)展、以及互聯(lián)網(wǎng)帶來的航空公司票價的透明度增加相關(guān)聯(lián)。航空公司管理者必須處理一些不斷變化的問題，這些問題隨著時間遷移變得更加難以解決。管理層要主動積極的去應(yīng)對不確定因素，其需要制定挑戰(zhàn)性目標而不是爭論這些目標為什么沒有達到。管理人員不能把不確定因素當作問題來看待，而應(yīng)該通過觀察而找到通往機會的線索。

3、以成為效率為導(dǎo)向，強化內(nèi)部管理

航空公司不但要使自己規(guī)模適中，而且還要高效地利用資產(chǎn)以提高自己的生產(chǎn)率。在提高資產(chǎn)利用效率方面，航空公司應(yīng)該意識到核心產(chǎn)品的決策（網(wǎng)絡(luò)、頻率和航班計劃）所影響的不僅是方程式一邊的收益因素，而且也影響著另一邊的成本因素，它涉及諸如飛機和機組的利用率等方面內(nèi)容。另外，航空公司要利用明晰的現(xiàn)代財會概念計算產(chǎn)品和客戶的收益性。要明確運行中樞輻射式航線系統(tǒng)、提供餐飲、攜帶貨物等服務(wù)的真實成本是多少，航線、樞紐、航班時刻、品牌凈值等無形資產(chǎn)的價值是多少，低工資、高營業(yè)額的真實成本是多少，等一系列問題。

4、治理結(jié)構(gòu)的進一步完善

我國航空公司治理結(jié)構(gòu)需要進一步完善，治理結(jié)構(gòu)的確定應(yīng)符合公司整體的戰(zhàn)略目標及其方向。航空公司治理方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。

5、選擇適宜的合作伙伴與合作方式

加入國際航空聯(lián)盟或與其他航空公司合作，可以更好地提供完整的航空客貨運輸產(chǎn)品，并實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟，并有助于提升航空公司自身的競爭力。但在分析選擇合作伙伴時要考慮現(xiàn)有航線網(wǎng)絡(luò)的互補情況、組織結(jié)構(gòu)與航空基礎(chǔ)設(shè)施這些現(xiàn)實狀況。另外還需考慮聯(lián)盟是否能夠創(chuàng)造新收益，或者只能是來回徘徊，聯(lián)盟能在多大程度上帶來成本的節(jié)省等問題。我國航空公司要謹慎選擇合作方式，以防在合作過程中的利潤流失。